چه صنایع و بازارهایی در ۱۰ سال آینده متحول خواهند شد؟

کارآفرینان درحقیقت میوه‌ی میل بشری و نتیجه‌ی اراده‌ی انسان برای کشف ناشناخته‌ها و نوآفرینی هستند. آن‌ها در لبه‌ی تیز بازار حرکت می‌کنند و همواره باید خلاق و نوآور باشند. کارآفرینان موفق همواره می‌کوشند تا قواعد جاری و چهارچوب‌های موجود را به روش خلاقانه، بشکنند یا تغییر دهند؛ به‌گونه‌ای که مناسب موقعیت باشند.

مقاله‌های مرتبط:

• نوآوری به معنای چیزهای است که نمی‌دانیم
• جغرافیای استارتاپ و نوآوری در حال تغییر است

اگر قصد دارید چهارچوب‌ها را بشکنید، روی بازارهای بزرگ و صنایع مختلفی تمرکز کنید که به‌تدریج آماده‌ی ساختارشکنی و نوآوری می‌شوند. درعین‌حال، این نکته را در نظر بگیرید که قرار نیست ایده‌ها در این صنایع نوآفرینی و ساختارشکنی کنند؛ بلکه ساختارشکنی در این صنایع، ازطریق حل مشکلاتی حاصل می‌شود که نسل جدید مصرف‌کنندگان با آن مواجه هستند. این‌ها مسائل و مشکلاتی هستند که شرکت‌های فعلی و رقبای موجود نمی‌توانند یا به این زودی‌ها نخواهند توانست آن‌ها را حل کنند.

می‌توانید با ژیلت‌ها هم دربیفتید!

این مثال را در نظر بگیرید: طی بیش از یک قرن گذشته، ژیلت در میان پیشروان نوآوری و فناوری‌های جدید در شیوه‌ی اصلاح مصرف‌کنندگان قرار داشته است. مطمئنا ژیلت با درنظرگرفتن جایگاهش، هیچ‌گاه به فکر کاهش قیمت محصولاتش نیفتاده است؛ اما برندی ناشناخته به‌نام دالر شیو کلاب از این خلأ به‌نفع خود استفاده کرد و حالا این شرکت به‌سرعت در‌حال‌گرفتن سهم ژیلت در بازار اصلاح مو و ابزارهای مراقبت شخصی است.

مرور تجربه‌های مشابه با دالر شیو نشان می‌دهد در بسیاری از صنایع، به‌شرط نوآوری و ارائه‌ی خدمات متناسب با نیازهای نسل‌های جدید همچنان امکان ورود و گرفتن سهم بازار وجود دارد. در اینجا، هفت صنعت را بررسی می‌کنیم که در دهه‌ی پیش‌ رو، بیشترین نوآوری ساختارشکنانه را تجربه خواهند کرد.

۱. خدمات مالی

بسیاری از شاخه‌ها و ابعاد این صنعت به تغییرات اساسی نیاز دارند تا بدین‌ترتیب، سرمایه‌گذاری برای همه‌ی آحاد جامعه به فرایندی جامع‌تر و شفاف‌تر و یکپارچه‌تر تبدیل شود. نسل هزاره (میلنیال) باوجودآنکه به پس‌اندازکردن تمایل نشان می‌دهد، در‌حال‌حاضر، هیچ سرنخ یا ایده‌ی درستی در‌باره‌ی روش صحیح سرمایه‌گذاری ندارد. استارتاپ‌هایی مثل آکورن و رابین‌هود با درک این خلأ تلاش می‌کنند راهکاری متناسب با نیاز نسل‌های جدید در حوزه‌ی خدمات مالی ارائه کنند؛ درحالی‌که برندهای سنّتی مثل مورگان استنلی می‌کوشند پیش‌ازآنکه از بازار کنار زده شوند، با نسل جدید ارتباط بگیرند.

۲. بهداشت و درمان

صنایع درمانی و پزشکی نیز به‌‌حتم به مرحله‌ی ساختارشکنی و بازآفرینی کلیشه‌های سنّتی خود دست یافته‌اند. نسل فعلی برای درمان ناخوشی‌های کوچکی مانند گلودرد یا گرفتگی بینی یا ناراحتی معده واقعا به درمانگاه‌های مراقبت‌های ویژه بیمارستان‌های بزرگ نیاز دارد؟ این نسل کم‌تحمل می‌تواند زمان خود را در صفوف انتظار و نوبت‌گیری صرف کند؟

با گسترش بیشتر فناوری‌های ارتباط ویدئویی فناوری‌های دیگر در صنعت درمان، قابلیت «پرکردن شکاف» میان بیماران و پزشکان بسیار ساده‌تر و کارآمدتر شده است. در‌حال‌حاضر، شرکت CVS برای رفع نیازهای سرپایی بهداشتی و درمانیخدمات ۱۰ دقیقه‌ای و ویزیت پزشکی ازراه‌دور ارائه می‌کند. بااین‌حساب، شرکت‌های سنّتی خدمات درمانی در آینده باید چه تحولاتی در خدمات خود ایجاد کنند؟

۳. صنعت مُد و لباس

صنعت مُد همواره صنعتی ساختارشکن بوده است؛ چراکه سبک پوشش و سلیقه‌ی مردم مدام درحال‌تغییر است. باوجوداین، همیشه فرصت برای کسب‌و‌کارهای نوپا و استارتاپ‌ها به‌منظور ایجاد و ارائه‌ی راه‌حل‌های ساختارشکنانه و بدیع وجود دارد که زحمت مشتری را به‌حداقل می‌رساند.

مقاله‌های مرتبط:

• داستان برند: زارا چگونه به یکی از بزرگ‌ترین برندهای پوشاک تبدیل شد؟
• داستان برند: H&M برند پیش‌گام مد سریع و فروش آنلاین پوشاک

ما همیشه از خرید محصولات مرتبط با مُد و پوشاک استقبال می‌کنیم؛ اما خریدکردن در این حوزه همیشه هم آسان نیست. فرض کنید شرکتی پیدا شود و «ما را دیجیتالی کند»، به این معنا که دقیقا اندازه‌ها و سلیقه‌ی پوشش ما را بداند و بتواند امکان پرو آنلاین لباس را برایمان فراهم کند. بدین‌ترتیب، سرویس آنلاین فروش پوشاک می‌تواند به‌راحتی و هوشمندانه لباس‌های باب سلیقه‌ی ما را از هر برندی ارائه کند و ما نیز بابت اندازه‌نبودن لباس نگرانی نخواهیم داشت. این مسئله یکی از دشواری‌ها و دغدغه‌های همیشگی خرید لباس از اینترنت بوده است؛ ازاین‌رو، هرکسی که بتواند این مشکل را حل کند، باید در انتظار آینده‌ی درخشانی برای برند خود باشد. برای ورود به این عرصه حتی نیاز نیست که خودتان تولیدکننده‌ی لباس باشید یا انبار پوشاک داشته باشید.

۴. صنعت بیمه

تمام انسان‌ها و بلکه بنگاه‌های اقتصادی به بیمه نیاز دارند. بااین‌حال، نسل‌های در‌حال‌رشد که بیمه می‌تواند آینده‌شان را تضمین کند، درک و شناخت چندانی از بیمه و چیستی آن ندارند. نسل‌های جدید وفاداری چندانی نیز به برندها ندارند.

نسل جدید برای خریدن بیمه به‌جای تماس با کارگزاران سنّتی، تحقیق و مقایسه‌ی آنلاین گزینه‌های موجود برای خرید مستقیم بیمه را شروع می‌کند. بنابراین، راهکارهای آنلاین، فوری، بی‌واسطه و ارزان می‌تواند انقلابی در صنعت بیمه ایجاد و توجه نسل‌های جدید را به‌خود جلب کند.

۵. خدمات حقوقی

خدمات حقوقی و قانونی حوزه‌ای بکر برای نوآوری‌اند. یافتن راه‌های بهتر و ارزان‌تر برای ارائه‌ی خدمات حقوقی به افراد حقیقی و صاحبان کسب‌و‌کار یکی از ظرفیت‌هایی است که می‌تواند در کانون نوآوری‌ها در حوزه‌ی خدمات حقوقی قرار گیرد. 

برندهای قدیمی نظیر Legal Zoom سال‌ها است که خدمات خود را به‌صورت آنلاین نیز ارائه می‌کنند؛ اما آن‌ها همچنان نتوانسته‌اند برند خود را با نیازهای نسل‌های جدید و به‌ویژه هزاره‌ها وفق بدهند.

۶. صنعت جابه‌جایی و حمل‌و‌نقل

این صنعت ۱۲ میلیارد دلاری برخلاف سهم بزرگ خود از بازار، کمتر از دیگر صنایع درزمینه‌ی نوآوری کامیاب بوده است. در این حوزه، از آگاهی درباره‌ی برند و معرفی درست خدمات خبری نیست و فعالان در صنعت جابه‌جایی نیز از استراتژی قیمت‌گذاری مشخص بی‌بهره هستند. به‌همین‌سبب، ظرفیت‌های بی‌استفاده‌ی فراوانی در این صنعت وجود دارد و شرکت‌های نوآور می‌توانند با ارائه‌ی قیمت‌های استاندارد و خدمات باکیفیت کم‌نظیر و استفاده از ابزارهای جدید برای نشان‌دادن ارزش برند خود، وارد این صنعت پول‌ساز شوند و به‌موفقیت برسند.

۷. مبلمان و اثاث خانه

این صنعت نیز در مسیر نوآوری ساختارشکنانه قرار گرفته است. با فراگیرشدن خرید آنلاین مبلمان، مصرف‌کنندگان کمتر از گذشته به خرید از شرکت‌ها و فروشگاه‌های سنّتی مبلمان راغب هستند و بیشتر مایل‌اند محصولات دلخواهشان، مانند تشک را ازطریق وب‌سایت‌های فروش آنلاین تهیه کنند.

کاسپر یکی از شرکت‌های فروش آنلاین تشک است که در فروش اینترنتی این محصول رکورددار است. اگرچه آمازون و وی‌فیر رقبای سرسخت و بزرگی برای کاسپر به‌نظر می‌رسند، مصرف‌کنندگان آنلاین به‌دنبال بهترین‌ها هستند و مستقیما سراغ برندهایی می‌روند که توأمان بتوانند محصولاتی باکیفیت و مقرون‌به‌صرفه ارائه کنند. این قابلیتی است که برگ برنده‌ی کاسپر در مواجهه با رقبای ریزودرشت خود است.

مصاحبه با تونی فرناندز، مدیرعامل و بنیان‌گذار ایرآسیا

ایرآسیا (AirAsia) شرکت هواپیمایی ارزان‌قیمت مالزیایی است. دفتر اصلی ایرآسیا در کوالالامپور مالزی قرار دارد و ازنظر تعداد ناوگان و مقاصد پرواز، بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی مالزی به‌شمار می‌آید. ایرآسیا به اکثر کشورهای آسیای‌شرقی موسوم به آسه‌آن (ASEAN) پرواز مستقیم دارد. آسه‌آن مجموعه‌ای از ۱۰ کشور واقع در جنوب‌شرقی آسیا است؛ ازجمله تایلند، سنگاپور، فیلیپین، مالزی، اندونزی، ویتنام، میانمار، لائوس، کامبوج و برونئی.

در سال ۱۹۹۶، ایرآسیا، سازمان دولتی مالزیایی را بنیان‌گذاری کردند؛ اما موفقیت چندان زیادی نداشت. در سال ۲۰۰۱، تونی فرناندز (Tony Fernandes)، یکی از مدیران اجرایی شرکت تایم وارنر، ایرآسیا را با مبلغی کمتر از یک دلار و بیش از ۱۰ میلیون دلار بدهی خرید.

فرناندز ارزش خالص شرکت را به بیش از ۱.۵ میلیارد دلار افزایش داد و اکنون چهارمین شرکت هواپیمایی آسیا است. تبدیل‌ شرکتی ورشکسته به برندی جهانی کار ساده‌ای نیست و فرناندز دو دلیل اصلی را راز موفقیت و گسترش شرکت می‌داند: ۱. ایرآسیا همیشه از فناوری‌های جدید استقبال کرده و آن‌ها را برای پیشرفت و توسعه‌ی خود به‌کار گرفته است؛ ۲. فرهنگ سازمانی شرکت و استخدامافرادی است که لزوما در دانشگاه‌های مطرح تحصیل نکرده‌اند؛ اما چشم‌اندازهای بزرگی دارند و نه‌تنها خودشان، بلکه شرکت را نیز توسعه داده‌اند.

فرناندز در مصاحبه‌ای با مجله‌ی Foundr توضیح می‌دهد چگونه توانسته شرکتی ورشکسته را با ایده‌ای که از شرکتی انگلیسی گرفته، به کسب‌وکاری چندمیلیارددلاری تبدیل کند. در ادامه‌ی این مقاله‌ی زومیت، بخش‌هایی از مصاحبه‌ی او را می‌خوانیم.

نیتان: سؤالی که ابتدای هر مصاحبه‌ای می‌پرسم این است: کار خود را چگونه آغاز کردید؟

تونی: دوازده سال در صنعت موسیقی کار کردم و پیش‌ازآن هم حسابدار بودم. سال ۲۰۰۱، آغاز عصر دیجیتال بود و شرکت‌هایی مانند Nasper، سرویس آنلاین موسیقی و اسپاتیفای، رسانه‌ی پخش موسیقی و پادکست و ویدئو کار خود را به‌تازگی آغاز کرده بودند. ایده‌ی آن‌ها از دیدگاهم جالب بود؛ اما در شرکتی که کار می‌کردم، هیچ‌کس با من هم‌عقیده نبود. آن‌ها گمان می‌کردند اینترنت صنعت موسیقی را نابود خواهد کرد؛ اما واقعیت این است که نمی‌توان فناوری را به‌عقب بازگرداند. بنابراین، از کارم استعفا دادم و از نیویورک خارج شدم و به لندن رفتم. سپس، به رستورانی رفتم و به این فکر می‌کردم که باید در آینده چه کاری انجام دهم. باید دوباره به شغل حسابداری بازمی‌گشتم یا شرکت ضبط موسیقی خودم را راه‌اندازی می‌کردم. درحالی‌که به این موضوع فکر می‌کردم استلیوس هاجی‌ایانو، رئیس شرکت خطوط هواپیمایی ایزی‌جت را در تلویزیون دیدم.

من عاشق هواپیما هستم و در بچگی همیشه به پدرم می‌گفتم که روزی صاحب شرکت خطوط هواپیمایی خواهم شد. داشتن شرکت هواپیمایی از آن شغل‌هایی است که همیشه بزرگ‌ترها آن را مسخره می‌کند و هیچ‌کس آن را جدی نمی‌گیرد. همین اتفاق در بچگی برای من هم افتاد.

بااین‌حال، اتوبوس سوار شدم و به فرودگاه لوتون لندن رفتم و واقعا شگفت‌زده شدم. مردم با ۸ پوند به بارسلونا و با ۶ پوند به پاریس پرواز می‌کردند. همه‌چیز نارنجی بود و هرگز تا آن زمان چیزی به‌نام مفهوم خطوط هوایی ارزان به‌گوشم نخورده بود. از دیدگاهم این ایده مرز باریکی بین نبوغ و حماقت بود و پیش خودم گفتم من هم همین کار را انجام خواهم داد.

انسان، تنها یک‌بار زندگی می‌کند. اگر شکست می‌خوردم، کار دیگری آغاز می‌کردم؛ اما نمی‌خواستم زمانی‌که ۵۵ سالم شد، با خودم فکر کنم و بگویم «ای کاش این کار را انجام می‌دادم!» بنابراین، به مالزی بازگشتم و به‌همراه تعدادی از همکارانم ملاقاتی با نخست‌وزیر ترتیب دادم و این ایده را با او مطرح کردم. او برای ما آرزوی موفقیت کرد؛ اما گفت مجوز جدیدی صادر نمی‌کند و باید یکی از خطوط هواپیمایی موجود را بخریم. این ایده، ایده‌ی خوبی بود؛ زیرا ما پولی برای راه‌اندازی خط هواپیمایی جدید نداشتیم.

ما خطوط هواپیمایی ایرآسیا را سه روز پیش از حمله‌ی ۱۱سپتامبر به قیمت یک رینگیت (واحد پول مالزی)، یعنی کمتر از یک دلار و با بیش از ۱۰ میلیون دلار بدهی خریدیم. در ۸دسامبر۲۰۰۱، شرکت ایرآسیا را با ۲۶۵ کارمند نگران تحویل گرفتم. تا آن زمان، آن‌ها مرا تنها در نمایش‌های موسیقی تلویزیونی دیده بودند و حالا از اینکه بدون هیچ سابقه‌ی کار مرتبطی رئیسشان شده بودم، ابراز نگرانی می‌کردند. آن‌ها هر ماه به‌موقع حقوق خود را دریافت می‌کردند و از این متعجب بودند که شخصی بدون سابقه‌ی کاری در صنعت خطوط هوایی چگونه شرکت را مدیریت می‌کند.

نیتان: ایرآسیا در سال ۲۰۱۷ بیش از ۷۰ میلیون مسافر را جابه‌جا کرد. استراتژی شما برای مدیریت شرکت چیست؟

تونی: ما چهارمین خط هوایی بزرگ آسیا هستیم و تنها خطوط هواپیمایی چینی از ما جلوتر هستند؛ زیرا کشور آن‌ها بیش از یک میلیارد نفر جمعیت دارد و این مزیت بزرگی برای آن‌ها است. بااین‌حال، فکر می‌کنم «رشدکردن» استراتژی حیاتی برای بقای استارتاپ‌ها است. ایده‌ها بعد از گذشت زمان اهمیت خود را از دست می‌دهند و نمی‌توانند همیشه در‌حال‌اختراع محصول جدید باشند.

من نیز ایده‌ی شرکت را از ایزی‌جت گرفته بودم و می‌دانستم نباید متوقف شوم. شرکت‌های هواپیمایی بزرگی در آسیا هستند که می‌توانستند ایده‌ی ما را اجرا و ما را از بازار رقابت حذف کنند. پاسخ من شاید جواب مناسبی برای سؤالتان نباشد؛ اما فکر می‌کنم رشدکردن کسب‌وکار بسیار مهم است.

زمانی‌که مدیریت خطوط هواپیمایی را به‌دست گرفتم، تنها ۶ درصد مردم مالزی با هواپیما سفر می‌کردند و من ۹۴ درصد باقی‌مانده را هدف قرار داده بودم. دومین استراتژی شرکت این بود که بازاری را دیده بودم که پیش‌ازاین، شخص دیگری به آن توجه نکرده بود و آن، انجمن ملل آسیای جنوب‌شرقی، یعنی آسه‌آن بود.

تا پیش‌ازاین، همه‌ی خطوط هوایی چین و هند را هدف قرار داده بودند و من با خودم می‌گفتم ۷۰۰ میلیون نفر در آسه‌آن زندگی می‌کنند و از همان روز اول، تمرکزم را روی این منطقه گذاشتم. بخش درخورتوجهی از رشد ما به‌دلیل انتخاب مقاصدی بود که پیش‌ازاین، هیچ‌کس به آن‌ها توجه نکرده بود.

نیتان: متوجه شدم. وقتی مدیریت شرکت را برعهده گرفتید، هیچ تجربه‌ای در صنعت خطوط هواپیمایی نداشتید؟

تونی: نه، هیچ تجربه‌ای در‌این‌زمینه نداشتم.

نیتان: پس چگونه یاد گرفتید؟ مشاور یا مربی داشتید؟

تونی: بله، داشتم. از دیدگاهم یادگرفتن همان انگیزه و تمایل به یادگیری است و من هم می‌خواستم یاد بگیرم. من با مهندسان و خلبانان همکاری نزدیکی داشتم و حتی در شبیه‌سازی پروازها شرکت می‌کردم. تعویض چرخ هواپیما را یاد گرفته بودم و با همه‌ی کارمندانم ارتباط برقرار می‌کردم. درکنار همه‌ی این‌ها، مربی‌ای به‌نام کانر مک‌کارتی داشتم. او رئیس اجرایی شرکت هواپیمایی رایان‌ایر و معلم فوق‌العاده‌ای برای من بود. او اکنون یکی از سهام‌داران ایرآسیا است.

نیتان: غیر از درآمد شرکت، برای توسعه‌ی خدماتتان پولی از سرمایه‌گذاران دریافت کردید؟

تونی: خیر، هیچ سرمایه‌ای دریافت نکردیم. ما سه نفر بودیم که از دنیای موسیقی وارد صنعت هواپیما شده بودیم و واقعا به سرمایه‌ی خارجی نیاز داشتیم؛ اما پولی از هیچ سرمایه‌گذاری دریافت نکردیم و با بودجه‌ی محدودمان به خط هوایی بزرگی تبدیل شدیم.

استارتاپ‌هایی که یونیکورن‌ (شرکت‌هایی با ارزش بیش از یک‌میلیارد دلار) می‌شوند، سرمایه‌ی زیادی در چند دور سرمایه‌گذاری دریافت می‌کنند. چند روز پیش، با آنتونی تن، مدیرعامل استارتاپ Grab، صحبت می‌کردم. آن‌ها به‌تازگی ۶.۸ میلیارد دلار سرمایه، یعنی مبلغی بیشتر از سرمایه‌ی بازار من جذب کرده‌اند. ما سرمایه‌ی خود را سه سال بعد از آغاز فعالیت‌هایمان، به ۳۰ میلیون دلار افزایش دادیم. سپس، سهام شرکت به‌صورت عمومی عرضه شد و بعدازآن، هرگز سرمایه‌ی شرکت را افزایش ندادیم.

نیتان: یعنی فکر می‌کنید استارتاپ‌ها باید خودشان روی کسب‌وکار سرمایه‌گذاری و سود خود را قربانی رشد شرکت کنند؟

تونی: بله، از‌این‌نظر طرزفکرم قدیمی است. این مدل کسب‌وکار جدید باعث رشد می‌شود. درواقع، بخشی از آن بابت به‌دست‌آوردن مشتریان جدید هزینه می‌شود و ما نیز از این روش برای درآمد دیجیتال خود استفاده می‌کنیم. من مدل‌های فناوری جدید را درک نمی‌کنم. برخی از آن‌ها، مانند آمازون، عملکردی عالی داشته‌اند؛ اما برخی دیگر از آن‌ها، مانند استارتاپ‌های تحویل غذا، سوددهی مشخصی ندارند؛ بااین‌حال، مشتریان زیادی دارند. توصیه‌ی من به کارآفرینان این است که اگر می‌توانند از مدل کسب‌وکار خود پول به‌دست بیاورند، این کار انجام دهند و سپس، محصولات خود را گسترش دهند، درست مانند کاری که ما انجام دادیم.

ما برای ساختن آموزشگاهی سرمایه‌گذاری کردیم؛ زیرا معتقدیم داشتن نیروی کار مناسب بسیار باارزش است. همچنین، برای جذب حامی مالی و گسترش برند نیز سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. همیشه همه‌ی هزینه‌ها نباید از سرمایه‌های خارجی تأمین شود. کسب‌وکار باید قدرتمند باشد و بدون نیاز به جذب سرمایه‌ی خارجی، هزینه‌های خود را تأمین کند.

نیتان: لطفا کمی بیشتر درباره‌ی جنبه‌ی دیجیتال کسب‌وکار و مشتریان فعلی و نحوه‌ی خدمت‌رسانی به آن‌ها توضیح دهید.

تونی: استراتژی دیجیتال دو بخش دارد: ۱. تمام کارهای شرکت و فرایندها را دیجیتالی کنیم تا مشتریان یا درواقع، همان مسافران، تجربه‌ی بهتری داشته باشند؛ ۲. کسب‌وکار خود را با استفاده از داده‌ها گسترش دهیم. به‌عنوان مثال، خدماتی مانند رزرو بلیت قطار و خرید بلیت کنسرت و خدمات صرافی را به مسافران پیشنهاد دهیم. درواقع، پلتفرم‌هایی می‌سازیم که خدمات بیشتری به مشتری عرضه می‌کند؛ خدماتی که لزوما درمورد سفر هواپیمایی نیست؛ بلکه درمورد اکوسیستم سفر است.

نیتان: شما پیشرفت بسیار خوبی کرده‌اید و با استفاده از دیجیتالی‌کردن خدماتتان، بخش‌های هزینه‌ساز را به مراکز سوددهی تبدیل کردید.

تونی: بله، اولین قدم این است که داده‌های مناسب جمع‌آوری کنیم. ما دو سال گذشته را صرف جمع‌آوری داده از گوگل و Palantir کردیم و اکنون از این داده‌ها استفاده می‌کنیم. باتوجه‌به ابزارهای دیجیتال، هزینه‌ی ساختن کسب‌وکار بسیار کاهش یافته و اکنون، بهترین زمان برای آغاز کسب‌وکار و ماندن در آن است.

این موضوع درباره‌ی صنایع قدیمی، مانند موسیقی، نیز صادق است. باتوجه‌به ابزار دیجیتال، هر شخصی می‌تواند در منزلش آلبوم موسیقی ضبط کند. موضوعی که ما را از سایر خطوط هواپیما متمایز کرد، «اینترنت» بود. در سال ۲۰۰۱، اغلب مردم نمی‌دانستند اینترنت چیست؛ اما من به آن اعتقاد داشتم.

همه به من می‌گفتند هیچ‌کس از اینترنت استفاده نخواهد کرد؛ اما من می‌خواستم داده‌های شرکت را ذخیره کنم. آن موقع نمی‌توانستم پیش‌بینی کنم چه تحول بزرگی در دنیای داده‌ها رخ خواهد داد؛ اما دوست داشتم ارتباط خود را با مشتریان حفظ کنم.

نمی‌خواستم فرد متوسطی باشم و قصد داشتم ارتباط خوبی با مشتریان برقرار کنم. اگر صفحه‌یفیسبوک شرکت را نگاه کنید، شکایات فراوان مشتریانمان را مشاهده خواهید کرد. مردم شکایات خود را ازطریق فیسبوک مطرح می‌کردند؛ زیرا دردسترسشان بود. آن‌ها به ما می‌گفتند خدمات شرکت چه ایراداتی دارد و من از کارمندانم می‌خواستم که آن‌ها را برطرف کنند.

ما اولین کسانی بودیم که از داده‌های اینترنت استفاده کردیم و اکنون فرصت مناسبی مهیا شده تا کارآفرینان بتوانند ایده‌های خود را به‌راحتی عملی کنند. ایده‌های بزرگ و جدید بسیار خوب هستند؛ اما تا وقتی مردم از وجود آن‌ها مطلع باشند.

بسیاری از کسب‌وکارهای بزرگ بازاریابی را جدی نمی‌گیرند. در گذشته، مردم ازطریق آگهی تلویزیونی یا رادیویی و روزنامه‌ای آگهی خود را منتشر می‌کردند و در ذهن مردم ماندگار می‌شدند؛ اما آن دوران سپری شده و دیگر نمی‌توان با روش‌های قدیمی بازاریابی کرد. از دیدگاه من باید قدرت شبکه‌های اجتماعی را جدی گرفت.

نیتان: یکی از سؤال‌هایی که برای هر کارآفرینی مطرح می‌شود، این است که چه موقع باید محصول جدیدی ارائه دهد. محصولی به بازار عرضه شده که موفق بوده و عملکرد خوبی داشته، چه موقع باید محصولات جدید دیگری به بازار عرضه کرد؟ از کجا متوجه شویم کدام فرصت جدید را باید دنبال کرد؟

تونی: راهی برای تشخیص این موضوع وجود ندارد. وقتی کارمان را آغاز کردیم، چهار مسیر داشتیم و محصولمان این بود که به این چهار مقصد پرواز کنیم. بعدازمدتی، تصمیم گرفتیم مسیر جدیدی اضافه کنیم. این تصمیم بزرگی برای ما بود و دوبار در روز به مقصد جدید پرواز داشتیم. بعدازمدتی، متوجه شدیم این تصمیم درست بوده و مقصد دیگری اضافه کردیم.

گاهی اوقات هرقدر تحقیق و جست‌وجو کنید، فایده‌ای ندارد و باید به ندای قلبی‌تان گوشی کنید. اکنون، ۲۰ پرواز در روز انجام می‌دهیم. تحقیق و بررسی بیش‌ازاندازه گاهی اوقات هیچ فایده‌ای ندارد و باید به حس ششم اعتماد کرد. هر کسب‌وکاری به توسعه نیاز دارد و باید رشد کند؛ یعنی باید محصولات جدید ارائه دهد. اضافه‌کردن مقاصد جدید حکم محصولات جدید را برای ما داشتند؛ مقاصدی که خط هواپیمایی دیگری آن‌ها را پوشش نمی‌داد.

نیتان: کمی درباره‌ی فرهنگ توضیح دهید.

تونی: از دیدگاه من، تمرکز بسیار مهم است. در زندگی روی موضوعات مختلف زیادی تمرکز کردم و به بدترین شکل ممکن شکست خوردم. مهم نیست چه کاری انجام می‌دهید، تیم فوتبالی بنیان‌گذاری می‌کنید یا هرکار دیگری آغاز کرده‌اید، مهم این است که اگر به‌تنهایی انجام شود، شکست خواهید خورد. تیم فوتبال ما اکنون عملکرد بسیاری موفقی دارد؛ زیرا سایر نیروهای متخصص در اداره‌ی آن به من کمک می‌کنند. تمرکز اهمیت بسیار زیادی دارد.

نیتان: درباره‌ی فرهنگ سازمانی شرکت و تیم کارتان نیز توضیح دهید.

تونی: ما ۲۴,۰۰۰ نیروی کار داریم و «فرهنگ سازمانی» مهم‌ترین بخش ایرآسیا است. مدتی پیش، مدیران سایر خطوط هواپیمایی با من قرار ملاقات داشتند و به دفتر شرکت آمده بودند. درهمین‌حال، خلبانان نیز به دفتر من آمده بودند، باهم دست می‌دادیم و عکس می‌گرفتیم و این موضوع واقعا برای مدیران تعجب‌آمیز بود. آن‌ها با تعجب از من می‌پرسیدند: واقعا رابطه‌ی خلبانان با من گرم است؛ زیرا خلبانان شرکت‌های خودشان به‌هیچ‌عنوان رابطه‌ی دوستانه‌ای با مدیر شرکت نداشتند.

فرهنگ بسیار مهم است. ما ۲۴,۰۰۰ کارمند داریم و شفافیت و اعتماد حرف اول را می‌زند. حتی دفتر شرکت نیز فضایی باز است و کارمندان اتاق جداگانه ندارند. شاید فرهنگ، تنها دلیل موفقیت ایرآسیا باشد. در اغلب شرکت‌های آسیایی، نحوه‌ی کار بدین‌ترتیب است که ۱۰ کارمند برتر معمولا تصمیم‌های مهم را اتخاذ می‌کنند؛ اما من دوست دارم همه‌ی کارمندان در تصمیم‌گیری دخیل باشند. کار گروهی برای دوام شرکت حیاتی است. اینکه همه‌ی کارمندان با یکدیگر هماهنگ باشند، ساده نیست اما سعی می‌کنم شرکت را به این روش اداره کنم.

کاغذبازی و سیاست عامل نابودی هر سازمانی هستند و ما با آن‌ها مقابله می‌کنیم. غذاخوردن یکی از راه‌هایی است که تمام اعضای تیم را دورهم جمع می‌کند و ما از این فرصت برای افزایش ارتباط کارمندان استفاده می‌کنیم. در هیچ شرکتی، خلبانان و حسابداران در یک ساختمان درکنارهم حضور ندارند و با یکدیگر غذا نمی‌خورند؛ اما فرهنگ سازمانی ایرآسیا همه‌ی کارمندان را دورهم جمع می‌کند و همه از باشگاه ورزشی مشترک استفاده می‌کنند.

من کارمندانی استخدام می‌کنم که به توانایی‌های خود باور دارند و می‌خواهند شرکت را توسعه دهند. بعضی از کارگران ساده‌ی ایرآسیا اکنون خلبان هستند و ما بیشتر از هر خط هوایی دیگری خلبان زن داریم. وقتی شرکت را خریدم، حتی یک خلبان زن هم در ایرآسیا کار نمی‌کرد. ما در شرکت خود تفاوت‌ها را جشن می‌گیریم و به موضوعاتی مانند جنسیت و رنگ پوست و مذهب کارمندان اهمیتی نمی‌دهیم. این موضوع قوت ما است؛ زیرا کمک می‌کند استعدادها و ایده‌های بزرگ را دورهم جمع کنیم. از دیدگاه من، نیروی انسانی هر شرکتی باید دنبال افرادی باشد که دنبال توسعه‌دادن خود و محیط کاری‌شان هستند.

نیتان: برای کسانی که قصد دارند کسب‌وکاری آغاز و کارآفرینی کنند چه نصیحتی دارید؟ این افراد در روزهای اول راه‌اندازی کسب‌وکارشان چه کارهایی باید انجام دهند؟

تونی: اولین نصیحت من این است که کارآفرین یا مدیرعامل به‌تنهایی همه‌چیز را نمی‌داند و باید تیمی متشکل از نیروهای متخصص را دور خود جمع و به نظر دیگران توجه کند. اغلب کارآفرینان فکر می‌کنند همه‌چیز را می‌دانند؛ به‌همین‌دلیل، بهترین نیروهای کاری خود را از دست می‌دهند.

من درباره‌ی کاری که انجام می‌دهم، شورواشتیاق زیادی دارم؛ اما می‌دانم دانش زیادی ندارم؛ به‌همین‌دلیل، بهترین افراد را دور خود جمع کرده‌ام. حتی اگر بهترین و بزرگ‌ترین ایده‌ها را هم داشته باشید تا وقتی آن‌ها را عملی نکنید، یعنی هیچ چیزی ندارید و این دقیقا همان‌جایی است که تیم کاری متخصص معنا پیدا می‌کند.

از اینکه دیگران را نصیحت کنم، خوشم نمی‌آید؛ زیرا هرکسی ایده‌های خودش را دارد؛ اما تجربه‌ی شخصی من این است که به تیم کاری خود اهمیت دهند. من افرادی را استخدام کردم که ارزش شرکت را افزایش دادند، کسانی که شبکه‌ی ارتباطی بزرگ داشتند و در کار تیمی ماهر بودند. فکر می‌کنم اغلب کسانی که کارشان را هم‌زمان با من در ایرآسیا آغاز کردند، هنوز اینجا فعالیت می‌کنند و بسیاری از آن‌ها به مقام‌های عالی‌رتبه رسیده‌اند.

نیتان: تا‌به‌حال شکست را تجربه کرده‌اید؟

تونی: بله، بارهاوبارها. شکست‌خوردن به‌هیچ‌عنوان نگرانم نمی‌کند؛ زیرا ترجیح می‌دهم شکست بخورم تا اینکه هیچ کاری انجام ندهم. بسیاری از مردم به‌اندازه‌ای نگران شکست‌خوردن هستند که هیچ تلاشی انجام نمی‌دهند. من نیز شکست‌های بسیاری تجربه کرده‌ام؛ اما پشیمان نیستم؛ زیرا تجارت خوبی کسب کردم.

هرموقع شکست خوردید، آن را بپذیرید و اعتراف کنید. سپس، به راه خود ادامه دهید و بازهم تجربه کسب کنید. البته منظورم این نیست که سریع بی‌خیال شوید و شکست را بپذیرید. منظورم این است که بدانید چه موقع باید این کار را انجام دهید. افرادی موفق می‌شوند که جرئت رؤیاپردازی دارند و تمام تلاششان را می‌کنند و درعین‌حال، می‌دانند چه موقع باید شکست را بپذیرند.

نیتان: چه موقع می‌دانید باید کاری را رها کنید و شکست را بپذیرید؟

تونی: برای من تشخیص این موضوع اصلا پیچیده نیست؛ زیرا در قلبم می‌دانم چه موقع باید شکست را بپذیرم.

نیتان: کدام‌یک از برنامه‌های فعلی ایرآسیا شما را هیجان‌زده می‌کند؟

تونی: تمام کارهای دیجیتال من را هیجان‌زده می‌کند؛ زیرا برنامه‌های بزرگی است. ما باید با شرکت‌های فین‌تک بزرگ، مانند Alipay، رقابت کنیم؛ اما من اهمیتی به این موضوع نمی‌دهم. درست است که آن‌ها یک‌میلیارد نفر مشتری دارند و ما ۵۰۰,۰۰۰ مشتری داریم؛ اما من خط هواپیمایی را گسترش دادم که توانست از رقبای بزرگ خود جلو بزند. بابت این موضوع نگران نیستم؛ بلکه بسیار هیجان‌زده هستم. احتمال اینکه شکست بخوریم، وجود دارد؛ اما بختمان را امتحان می‌کنیم. ما روزهای بسیار سختی در توسعه‌ی ایرآسیا در استرالیا تجربه کردیم؛ اما من عاشق موقعیت‌های جدید هستم.

نیتان: چشم‌اندازهایتان از گذشته تا‌به‌حال تغییر کرده یا یکسان است؟

تونی: یکسان است. هدف و چشم‌انداز من این بود که همه بتوانند با هواپیما سفر کنند و هنوزهم همین هدف را دارم. دوست دارم برند بزرگی مانند کوکاکولا داشته باشم و همه‌ی مردم جهان آن را بشناسند. اغلب مردم آسیا ما را می‌شناسند و فکر می‌کنم تاحدودی به این هدف نزدیک شده‌ایم.

هدف دیگر من این است که محیط کار عالی و منصفانه‌ای داشته باشم، محیطی که به محل تحصیل کارمندان آن اهمیتی ندهد و به همه به یک اندازه فرصت دیده‌شدن دهد. اینکه شخصی بدون داشتن پول کافی و تحصیلات عالی، ولی با داشتن طرزفکری بزرگ بداند که می‌تواند در شرکتم رشد کند و به جایگاه دلخواهش برسد. اینکه می‌بینم کارمندانم پیشرفت می‌کنند و به مقام‌های عالی‌رتبه می‌رسند، لذتی به من می‌دهد که با هیچ مبلغی خریدنی نیست.

راهنمای جامع بازاریابی برای استارتاپ‌ها

راه‌اندازی و شروع هر کسب‌وکار بسیار هیجان‌انگیز است؛ اما متأسفانه تئوری «اگر محصول را تولید کنی، مشتریان خود را پیدا می‌کند» در بازارهای رقابتی امروزی به واقعیت تبدیل نمی‌شود. پشت‌صحنه‌ی بیشتر داستان‌های برند موفقی که می‌شنویم، سال‌ها سخت‌کوشی و پیگیری است. به‌بیانِ‌‌ساده، بازاریابی استارتاپ مسئله‌ای منحصربه‌فرد محسوب می‌شود که دلیل آن غالبا منابع محدود، یعنی زمان و بودجه و نیروی کار ماهر است.

زمانی‌که استارتاپی اداره می‌کنید، باید مطمئن شوید هر تلاشی هرچند کوچک، به‌خوبی برنامه‌ریزی‌ و بی‌عیب‌و‌نقص اجرا می‌شود؛ مخصوصا وقتی می‌دانید رویکردهای سنّتی بازاریابی برای استارتاپ‌ها جواب نمی‌دهد. بازاریابی استارتاپ حوزه یا حتی علم کاملا متفاوتی است؛ ازاین‌رو، در این مطلب سعی می‌کنیم مهم‌ترین نکات این حوزه را مرور کنیم.

پایه‌ها

قبل از اینکه آجرها را روی‌هم بگذارید و ساخت دیوارها را آغاز کنید، به پِی محکمی نیاز دارید. تنظیم استراتژی مناسب و موفق بازاریابی استارتاپ نیز از اصول مشابهی پیروی می‌کند. بنابراین، پیش‌ازاینکه تلاش‌های بازاریابی خود را شروع کنید، مطمئن شوید مبانی زیر را به‌خوبی پوشش داده‌اید:

انتخاب بازار

برای بنیان‌گذاران استارتاپ آسان است که فکر کنند جهان، محصولات آن‌ها را دوست دارد. بنیان‌گذاران با محصولات خود نفس می‌کشند و زندگی می‌کنند؛ اما واقعیت این است که احتمالا فقط بخش کوچکی از جامعه به محصولاتتان علاقه‌مند‌ هستند.

اگر تلاش کنید استارتاپ را در همه‌ی بازارها یا نزد همه‌ی مردم بازاریابی کنید، هم زمان و هم پول خود را هدر می‌دهید. بهترین راه‌حل این است که نیچ مارکت هدف را بیابید و انرژی خود را روی کسب سهم بیشتری از این بازار متمرکز کنید.

چگونه می‌توانید بازار را انتخاب کنید؟ برای این منظور باید به چهار عامل اصلی توجه کنید:

• اندازه‌ی بازار (Market Size): آیا جمعیت‌شناسی منطقه‌ای را هدف قرار می‌دهید؟ شما باید بدانید دقیقا با چه تعداد مشتری بالقوه رو‌به‌رو هستید.
• ثروت بازار: آیا این بازار می‌تواند هزینه‌ی خرید محصولات شما را بپردازد؟
• رقابت بازار: آیا این بازار اشباع‌ شده و رقبای زیادی در آن حضور دارند؟
• گزاره‌ی ارزش: آیا گزاره‌ی ارزش استارتاپ شما به‌حدی ارزشمند است که صدای کسب‌وکار خود را از سایرین متمایز کنید؟

تعریف کلیدواژه‌ها

پس‌ازاینکه بازار هدف را به‌وضوح مشخص کردید، می‌توانید فهرست کلیدواژه‌ها را جمع‌آوری کنید. شما از فهرست کلیدواژه‌ها عمدتا برای وبلاگ نویسی و رسانه‌های اجتماعی و وب‌سایت اصلی بازاریابی خود استفاده می‌کنید. اساسا باید فهرستی از کلمات یا عباراتی فراهم کنید که به برندتان بسیار مرتبط هستند. به این پرسش پاسخ بدهید: مردم برای پیداکردن استارتاپ شما، چه واژه‌هایی در گوگل جست‌وجو می‌کنند؟

بهتر است ابتدا سه تا پنج کلیدواژه‌ی اصلی را بنویسید. این واژه‌ها باید کاری که استارتاپ شما انجام می‌دهد، به‌طور کامل، اما خلاصه بیان کنند. فهرست کلیدواژه‌های اصلی باید براساس گزاره‌ی ارزش استارتاپ تعیین شود. محصول یا خدمت یا ارزش پیشنهادی به مشتری چیست؟

در مرحله‌ی بعد باید کلیدواژه‌های ثانویه را بنویسید که عبارات خاص‌تری هستند. این کلیدواژه‌ها بیشتر در وبلاگ شرکت، ایمیل مارکتینگ و... به‌کار می‌روند. با استفاده از ابزارهای رایگان می‌توانید کلیدواژه‌هایی بیابید که در‌حال‌حاضر، ترافیک بیشتری به‌سمت وب‌سایت شما می‌فرستند.

نکته‌: مشخصه‌ی بهترین کلیدواژه‌هایی که ازطریق این ابزارها پیدا می‌شوند، رقابت کم و ترافیک زیاد است. به‌عبارت‌ِدیگر، بسیاری از مردم این کلیدواژه‌ها را جست‌وجو می‌کنند؛ اما نتایج زیادی برای آن‌ها نمایش داده نمی‌شود.

تعریف موفقیت

استارتاپ‌های مختلف به شیوه‌های متفاوتی موفقیت را تعریف می‌کنند. به‌عنوان‌ مثال، برای استارتاپ A پانصد مشترک یا ثبت‌نام جدید در هر ماه، موفقیت درخورتوجهی محسوب می‌شود؛ درحالی‌که استارتاپ B کسب درآمد ۵۰,۰۰۰ دلاری در هرماه را موفقیت می‌داند. هر ایده‌ای که از موفقیت استارتاپ دارید، باید آن را در همان مراحل اولیه تعریف کنید و به همه‌ی اعضای تیم اطلاع دهید. مطمئن شوید همه‌ی اعضای استارتاپ تعریف شما از موفقیت را می‌دانند و آماده‌اند به‌سمت آن حرکت کنند.

مقاله‌های مرتبط:

• مقایسه بازاریابی برای استارتاپ ها و شرکت‌های بزرگ
• معرفی استارتاپ‌های بزرگی که از استراتژی بازاریابی محتوا استفاده می‌کنند

فرقی نمی‌کند موفقیت را با کسب سود، درآمد، اشتراک یا هر چیز دیگری تعریف کرده‌اید. مهم این است که در ایده‌ی خود ثبات داشته باشید و هدف استارتاپ را به رشد واقعی مرتبط کنید. پس، به ایده‌ی انتخابی‌تان متعهد بمانید.

تنظیم متریک‌های اصلی

مشخص‌کردن متریک‌ها نیز به‌همان اندازه‌ی تعریف موفقیت مهم است. همان‌طورکه نباید در تعریف موفقیت افراط کنید، نباید متریک‌های غیرواقعی و بی‌فایده‌ای انتخاب کنید. مطمئن شوید متریک‌های اصلی شما دقیقا اندازه‌گیری‌شدنی و خاص هستند. به‌عنوان‌ مثال، فرض کنید موفقیت استارتاپ را با عنوان ۵۰۰ ثبت‌نام جدید در ماه تعریف کرده‌اید. شما می‌توانید نرخ تبدیل سه تماس برای ثبت‌نام را اندازه‌گیری کنید؛ اما هدف این است که چند معیار بسیار ارزشمند را براساس اقدام‌های انجام‌شده در سراسر قیف خرید مشتری انتخاب کنید؛ مثلا ثبت‌نام، اشتراک خبرنامه، دانلود ای-بوک (کتاب الکترونیکی). سعی نکنید همه‌چیز را اندازه‌گیری کنید. فقط روی چند شاخص مهم موفقیت متمرکز شوید.

نکته: اگر از ابتدا متریک‌های پایه را تنظیم کنید، راحت‌تر می‌توانید رشد کسب‌وکار خود را بسنجید.

برآورد نرخ تبدیل

گام بعدی، تعیین نرخ تبدیل و ارزش‌ها است. برای نمونه، ثبت‌نام در خبرنامه‌ی استارتاپ را در نظر بگیرید. ثبت‌نام ۱۰۰ خبرنامه‌ی جدید در هرماه می‌تواند رشدی فوق‌العاده محسوب شود؛ البته اگر نرخ تبدیل شما ۲۰ درصد باشد. نرخ تبدیل ۲۰ درصدی به این معنا است که ۲۰ درصد از کل افراد مشترک خبرنامه‌ی شما به مشتریانی تبدیل می‌شوند که برای محصولاتتان پول می‌پردازند. اگر نرخ تبدیل شما ۱ درصد باشد، ثبت‌نام ۱۰۰ نفر در خبرنامه‌ی شرکت خبر درخورتوجهی نیست.

شما باید براساس داده‌های تاریخی استارتاپ، نرخ تبدیل مشتریان بالقوه یا لیدهای استارتاپ را برآورد کنید. سپس، همین عملیات را برای محاسبه‌ی ارزش عمر هر مشتری انجام دهید. اگر بدانید چه درصدی از مشتریان بالقوه به مشتریان واقعی تبدیل می‌شوند و هریک از آن‌ها چه ارزش یا درآمدی برای استارتاپ ایجاد می‌کنند، می‌توانید ارزش‌هایی برای تکمیل اهداف مشخص کنید.

تنظیم بودجه

درنهایت، نمی‌توانیم نقش بودجه را در تلاش‌های آتی بازاریابی نادیده بگیریم. شما باید بررسی کنید برای اجرای استراتژی بازاریابی استارتاپ از عهده‌ی پرداخت چه هزینه‌ای برمی‌آیید؟ به‌یاد داشته باشید هزینه‌ی بازاریابی Inbound بسیار ارزان‌تر از هزینه‌ی بازاریابی Outbound است؛ ولی بازهم رایگان نیست. پس، بودجه‌ی بازاریابی را نیز از مراحل اولیه مشخص کنید و محدودیت آن را بپذیرید.

مقاله‌ی مرتبط:

• چگونه بدون بودجه برای استارتاپ خود تبلیغ کنیم

مسئله‌ی مهم دیگر برنامه‌ریزی و تقسیم دقیق بودجه‌ی بازاریابی است. به‌عنوان‌ مثال، وبلاگ شرکت تا‌به‌امروز قدرتمندترین و مؤثرترین ابزار بازاریابی شما است؛ به‌همین‌دلیل، تصمیم می‌گیرید ۴۰ درصد از بودجه را روی آن سرمایه‌گذاری کنید یا شاید بخواهید ۳۰ درصد از بودجه‌ی بازاریابی را برای توسعه‌ی کتاب یا دوره‌ی آنلاین جدید صرف کنید. فقط مطمئن شوید قبل از شروع هزینه‌کردن، هزینه‌ی تدارکات را پرداخت کرده‌اید.

رسانه‌های اجتماعی

رسانه‌های اجتماعی یکی از راه‌های تبلیغ محبوب‌ محتوای شما و یافتن اینفلوئنسرها (تأثیرگذاران) است. هر طرح ارتقای محتوای عالی مشتریان بالقوه را به وب‌سایتتان می‌آورد و تأثیرگذاران نیز می‌توانند لیدها یا مخاطبان بالقوه‌ی زیادی به برند شما جذب کنند. به‌همین‌دلیل، استارتاپ‌ها رسانه‌های اجتماعی را کانال‌های بازاریابی فوق‌العاده گران‌بهایی می‌دانند. همان‌طورکه در مقالات دیگرزومیت نیز اشاره‌ کرده‌ایم، برخی نکات به شما کمک می‌کنند حداکثر بهره را از بازاریابی رسانه‌های اجتماعی ببرید:

انتخاب شبکه‌های مناسب رسانه‌های اجتماعی

بسیاری از استارتاپ‌ها بدون استراتژی خاصی تعاملات گاه‌وبیگاهی در رسانه‌های اجتماعی دارند. البته، دو اشتباه دیگر نیز در‌این‌زمینه بین استارتاپ‌ها رایج است: ۱. حضور در تمامی رسانه‌های اجتماعی؛ ۲. حضور در شبکه‌ای اجتماعی به‌دلیل رقابت فراوان آن. اگر همه‌ی رقیبان شما درفیسبوک و توییتر و لینکدین حضور دارند، حتما شما هم باید در این رسانه‌های اجتماعی حضور داشته باشید. این‌طور نیست؟ شاید پاسخ این پرسش منفی باشد.

مقاله‌ی مرتبط:

• استارتاپ ها چگونه باید تبلیغات را آغاز کنند

فیسبوک، توییتر، اینستاگرام، پینترست، Reddit، لینکدین و Tumblr، مشهورترین رسانه‌های اجتماعی حال حاضر هستند. همه‌ی این شبکه‌ها می‌توانند به‌عنوان ابزاری برای ارتقا و نشر محتوا و ایجاد جامعه‌ی برند شناخته شوند؛ اما هریک از آن‌ها ویژگی‌های منحصربه‌فردی دارند. به‌عنوان‌ مثال، فیسبوک برای مشتریان فعلی شما مناسب است که از پست‌های بصری مانند تصاویر و ویدئو لذت می‌برند. افزون‌براین، کارایی توییتر برای مشتریان بالقوه‌ای که لینک‌ها بهتر جواب می‌دهند، مثل لینک‌های وبلاگ، بیشتر خواهد بود. هر شبکه‌ی اجتماعی به‌شیوه‌ی متفاوتی عمل می‌کند. درعین‌حال، نباید جمعیت‌شناختی هر شبکه‌ی اجتماعی را دستِ‌کم بگیرید. شبکه‌ی Tumblr می‌تواند در جذب مخاطبان جوان و باهوش مؤثر باشد که از به‌اشتراک‌گذاری نقل‌قول‌های الهام‌بخش و تصاویر خنده‌دار لذت می‌برند. اگر هدف شما جذب چنین مخاطبانی است، نباید وقت خود را در لینکدین هدر بدهید.

بهترین زمان برای ارسال محتوا

واقعیت این است که چیزی به‌نام «بهترین زمان» برای انتشار پست در شبکه‌های اجتماعی وجود ندارد. اگر نوجوانان را هدف قرار داده‌اید، در طول سال تحصیلی، ممکن است صبح و شب بهترین زمان برای نشر محتوا باشد؛ ولی در طول تابستان، وضعیت فرق می‌کند. بااین‌حال، برخی از کارشناسان ساعات زیر را برای نشر محتوا توصیه می‌کنند:

مقاله‌ی مرتبط:

• بهترین استراتژی شبکه‌های اجتماعی در سال ۲۰۱۸

فیسبوک: ساعت ۱۲ ظهر برای به‌اشتراک‌گذاری محتوا، بهترین فرکانس: هر دو روز یک پست.

توییتر: ساعت ۵ بعدازظهر بهترین ساعت برای دریافت ریتوییت، بهترین فرکانس: یک تا چهار توییت حاوی لینک در هر ساعت.

در این بخش، پیشنهاد می‌کنیم مطلب آموزش مدیریت شبکه‌های اجتماعی برای کسب و کارها را مطالعه کنید.

استفاده از فهرست کلیدواژه‌ها

حالا زمان آن فرارسیده که از فهرست کلیدواژه‌هایی که قبلا آماده کرده‌اید، بهترین استفاده را بکنید. در حوزه‌ی رسانه‌های اجتماعی، باید با بهره‌گیری از این فهرست، تلاش‌های مشارکت و تعاملات خود را به‌حداکثر برسانید. بسته به نوع کسب‌وکاری که اداره می‌کنید، باید با مخاطبان خود وارد گفت‌وگو شوید، به پرسش‌ها آن‌ها پاسخ دهید، بازخورد بگیرید و مطمئن شوید جریان جست‌وجو ازطریق کلیدواژه‌های اصلی به‌خوبی عمل می‌کند.

همکاری با اینفلوئنسرها

همان‌طورکه می‌دانید، تأثیرگذاران (اینفلوئنسرهای شبکه‌های اجتماعی) دنبال‌کنندگان بسیار زیادی دارند. برای استارتاپ شما زمان زیادی طول می‌کشد تا بتوانید این حجم از مخاطبان را جذب کنید؛ اما با همکاری تأثیرگذاران می‌توانید دنبال‌کنندگان را به دید مخاطبان بالقوه ببینید. تحقیقات نشان می‌دهد رفتار ۷۸ درصد از کاربران شبکه‌های اجتماعی تا حد متوسط یا زیادی تحت‌تأثیر تبلیغات تأثیرگذاران قرار می‌گیرد.

نکته: روزنامه‌نگاران نیز در گروه تأثیرگذاران قرار می‌گیرند. خودتان را به افراد بسیار مشهور محدود نکنید؛ زیرا برقراری ارتباط با آن‌ها به‌دلایل مختلف آسان نیست.

راه‌اندازی وبلاگ

راه‌اندازی وبلاگ و دنبال‌کردن دستورالعمل‌های مرتبط آن اصلا کار سختی نیست. نکته‌ی مهم این است که از پلاگین سئوی مناسبی استفاده کنید. دراین‌صورت، گوگل و سایر موتورهای جست‌وجو می‌توانند محتوای شما را رتبه‌بندی کنند و نشان دهند. پس‌ازآن نیز، باید اصول اولیه‌ای مانند دسته‌بندی‌ها و برچسب‌ها را اجرا کنید.

پس‌ازاینکه بک‌اند وبلاگ آماده شد، باید به ظاهر آن فکر کنید: طراحی وبلاگ شما چگونه به‌نظر می‌رسد؟ ترجیحا از طراح حرفه‌ای بخواهید به شما در طراحی وبلاگ کمک کند. سپس، ده نفر را دعوت کنید تا طرح را بررسی کنند و بازخورد بدهند. طراحی وبلاگ نقش مهمی در تجربه‌ی کاربری ایفا می‌کند. همچنین، فراموش نکنید طراحی وبلاگ باید کاربردی باشد. برای اطمینان از این موضوع به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:

• آیا کلید فراخوان به عمل (CTA) به‌وضوح مشخص است؟
• آیا توابع جست‌وجو در وبلاگ لحاظ شده‌اند؟
• آیا اطلاعات رسانه‌های اجتماعی و توابع اشتراک‌گذاری، مانند فید توییتر یا پلاگین فیسبوک، در وبلاگ دیده می‌شود؟
• آیا از گزینه‌های اشتراک وبلاگ و فید RSS بهره می‌برید؟
• آیا برای هر پست وبلاگ، گزینه‌ی به‌اشتراک‌گذاری در رسانه‌های اجتماعی را در نظر گرفته‌اید؟

RightPick2، نسل دوم ربات‌های قطعه‌بردار RightHand Robotics معرفی شد

سیستم‌های قابل‌اعتماد رباتیِ برداشتن و جایگذاری اجسام (pick and place) همواره آرزوی صنعت رباتیک بوده‌اند. جاسازی و خارج کردن محصولات از داخل جعبه‌ها همیشه جزو شغل‌هایی است که انبارها و مراکز تدارکات به‌شدت به‌دنبال خودکارسازی آن‌ها هستند.

در چند سال گذشته، شرکت RightHand Robotics یکی از هیجان‌انگیز‌ترین استارتاپ‌های این حوزه بوده است و توانسته ۳۴ میلیون دلار از سرمایه‌گذارانی همچون Menlo Ventures، GV و Playground Global برای توسعه کسب‌و‌کار خود جذب کند. این استارتاپ موفق در هفته‌ی گذشته در کنفرانس ProMat در شهر شیکاگو، RightPick2 نسل دوم ربات‌های قطعه‌بردار خود را رونمایی کرد.

مقاله‌های مرتبط:

• حرکات خارق‌العاده ربات انسان‌نمای اطلس در جدیدترین ویدیوی بوستون داینامیکس
• ربات ژاپنی که دیوار کاذب نصب می‌کند

این معرفی با اعلام خبر عبور نسل قبلی این ربات از مرز ۱۰ میلیون برداشت قطعه‌ی موفق همراه شد. RighHand Robotics عنوان کرده که نسل جدید از نظر سخت‌افزاری و رابط نرم‌افزاری نسبت‌به نسل پیشین ارتقاء یافته است. استفاده از نسل پنجم گیره‌های (gripper) صنعتی با قابلیت بلند‌کردن اجسامی تا ۲ کیلوگرم، دوربین‌های تشخیص عمقاینتل و بازوی بهبود‌یافته‌ی Universal Robots از جمله پیشرفت‌های سخت‌افزاری نسل جدید این ربات قطعه‌بردار هستند. همچنین، نرم‌افزار هوش مصنوعی کنترل بینایی/حرکتی به نام RightPick.AI هم ارتقاء داده شده است.

نتیجه‌ی اعمال این بهبودها بسیار قابل‌توجه است. سیستم جدید سریع و روان بوده و قابلیت برداشتن انواع مختلفی از اجسام را داشته و در عین حال می‌تواند در حین کار بارکد محصولات را به منظور تکمیل سفارشات بخواند. معرفی و نحوه‌ی عملکرد این دست رباتی جدید را می‌توانید در ویدئوی زیر مشاهده کنید.

داستان شرکتی که سوخت کارمندان گوگل، فیسبوک و مایکروسافت را تأمین می‌کند

آیا تا به حال با خودتان فکر کرده‌اید که وجه تشابه شرکت‌هایی مانند گوگل، مایکروسافت، فیسبوک، ایربی‌اندبی و سیلزفورس چیست؟ مطمئنا این شرکت‌ها نکات مشترک زیادی دارند اما نکته‌ی جالب این است که اغلب کارمندان آن‌ها از یک برند قهوه یعنی قهوه‌ی ورو (Verve Coffee) می‌نوشند.

شرکت قهوه‌ی ورو در سال ۲۰۰۷ توسط رایان اودانوان و کلبی بار در راستای تولید قهوه‌های با کیفیت یا همان قهوه‌ی موج سوم بنیان‌گذاری شد و این حق انتخاب را به مشتری‌ها داد که نحوه‌ی درست شدن قهوه و منبع اصلی دانه‌های قهوه را خودشان انتخاب کنند. قهوه‌ی موج سوم یا third-wave coffee حرکتی متحول‌کننده است که شرکت‌های تهیه‌کننده، قهوه‌ها را با کیفیت بسیار بالا تولید می‌کنند. این شرکت کار خود را با تأسیس یک کافه‌ی ساده در سانتا کروز آغاز کرد و مدتی بعد به یک کسب‌وکار بین‌المللی تبدیل شد. ورو در حال حاضر ۹ کافه در کالیفرنیا دارد که یکی از آن‌ها در دفتر فیسبوک واقع شده همچنین سه شعبه‌ی دیگر در ژاپن راه‌اندازی کرده است و قهوه‌ی بیش از ۴۰۰ رستوران، کافه و مغازه‌ی خواربارفروشی را تأمین می‌کند.

این شرکت همچنین برای بسیاری از شرکت‌های فناوری از جمله گوگل، مایکروسافت، فیسبوک، ایربی‌اندبی و سیلزفورس قهوه تهیه می‌کند و به‌تازگی محصول نوشیدنی جدید خود را در قالب نوشیدنی‌های قوطی‌ به بازار عرضه کرده است. بار، یکی از بنیان‌گذاران این شرکت در مورد تاریخچه‌ی راه‌اندازی این کسب‌وکار و تأثیری که روی کارمندان فناوری گذاشته توضیحاتی را در گفتگوی خود با مجله‌ی Entrepreneur اعلام کرده که در ادامه بخش‌هایی از آن را می‌خوانیم.

من همیشه دلم می‌خواست شرکت خودم را راه‌اندازی کنم. شریک تجاری من، رایان اولین دوستی است که به قهوه علاقه‌ی زیادی دارد و تا به حال برای شرکت‌هایی مانند استارباکس، پیتز و... کار کرده است. در سال ۲۰۰۷ من در یک کافی‌شاپ کار می‌کردم زیرا فکر می‌کردم کار کردن در محیط یک کافی شاپ کار جالبی است. تا اینکه روزی صاحب کافی‌شاپ گفت قصد دارد به‌جای دیگری نقل مکان کند و آیا من علاقه‌ای به خریدن آن کافی‌شاپ دارم؟ پاسخ من مثبت بود و با یک دلیل کاملا کلیشه‌ای و تکراری صاحب کافی‌شاپ شدم.

یک سال بعد تصمیم گرفتم از دلیل کلیشه‌ای بیرون بیایم و به این فکر کنم که داشتن یک کسب‌وکار واقعی به چه معنا است. در روز تولد ۳۰ سالگی این تصمیم را بدون برنامه‌ی قبلی عملی کردم و احساس خوبی بابت آن داشتم. تعداد کارمندان کافی شاپ زیاد بود بنابراین چند نفر از آن‌ها را اخراج کردم و باید یاد می‌گرفتم که چگونه تصمیم بگیرم. در پایان روز کسی نبود که با او وقت بگذرانم و به این فکر می‌کردم که در آینده به چه فردی تبدیل خواهم شد؟ اینکه دوست دارم کارها را طبق روال‌های از پیش تعیین شده جلو ببرم یا آن‌ها را با روشی جدید انجام دهم؟ اینکه کدام شخص را باید استخدام کرده و کدام‌یک را باید اخراج کنم؟ این موضوع به بدترین کابوس من تبدیل شده بود اما از انجام آن لذت می‌بردم.

من عاشق قهوه هستم و در چند رویداد بزرگ برای چشیدن طعم‌های مختلف قهوه شرکت کردم. درست همین‌جا بود که متوجه شدم قهوه می‌تواند طعم‌های مختلفی داشته باشد و می‌خواستم همه چیز را در مورد قهوه یاد بگیرم.

محصول کافی‌شاپ ما عالی بود اما خودمان مواد اولیه را درست نمی‌کردیم و آماده می‌خریدیم. تا اینکه یک روز با دوستم که عاشق قهوه بود یعنی رایان تماس گرفتم و پیشنهاد راه‌اندازی یک شرکت قهوه‌سازی را با او مطرح کردم. دو روز بعد در منزل رایان تصمیم گرفتیم به‌دلیل سبک زندگی مورد علاقه‌ی خود شرکت را در سانتا کروز بنیان‌گذاری کنیم.

در اواخر سال ۲۰۰۷ نمی‌دانستیم آیا کسی برای کارمان ارزش قائل است یا خیر اما نهایت تلاش خود را به کار گرفتیم و خودمان قهوه‌ها را روست یا برشته‌کاری می‌کردیم و با هیچ سرمایه‌گذاری قرارداد نداشتیم. من روی مبل خانه‌ی رایان می‌خوابیدم و هزینه‌هایمان ازطریق حقوق معلمی همسر رایان تأمین می‌شد. ما دستگاه اسپرسو را روی پیشخوان جلوی کافی‌شاپ گذاشته بودیم که در آن زمان هیچ کافی‌شاپی این کار را نمی‌کرد. درست درکنار محل کافی‌شاپ ما ساختمانی بود که با هدف روست کردن قهوه آن را اجاره کردیم.

ما در جریان کسب‌وکاری که راه‌اندازی کردیم شانس‌های خوبی داشتیم که بخشی از آن را مدیون شهروندان نیویورکی هستیم. آن‌ها برای تعطیلات به سانتا کروز و به کافی‌شاپ ما آمده بودند و از کیفیت قهوه‌ها بسیار راضی بودند. سپس ما را به دوستان خود در نیویورک معرفی کردند و این داستان آغاز همکاری ما با Cafe Grumpy بود. بعد از این ماجرا متوجه شدیم کاری که انجام می‌دهیم ظرفیت زیادی برای رشد دارد.

ما می‌خواستیم بهترین برند قهوه را در دنیا بسازیم و ورو را بنیان‌گذاری کردیم. به نتیجه‌ی کار اهمیتی نمی‌دادیم و با تمام قدرت پیش رفتیم. گوگل اولین شرکت فناوری بود که به قهوه‌ی موج سوم ملحق شد و ما چند سالی با آن‌ها کار کردیم. در چهار سال گذشته طرفداران قهوه‌ی موج سوم بیشتر شدند به طوری که اکنون ۶۰ درصد فروش ما عمده و ۴۰ درصد آن خرده‌فروشی است.

همکاری با گوگل نشانه‌ی اتفاقات بزرگی برای ما بود زیرا در چنین محیطی افراد متخصص و درواقع قشر خاصی از مردم دور هم جمع می‌شوند. چنین محیط‌هایی دنبال محصولات درجه یک و عالی هستند تا تعهد و ارزشی که برای کارمندان قائل هستند را به آن‌ها نشان دهند.

قهوه یکی از نوشیدنی‌های لذیذی است که طرفداران زیادی مخصوصا در دنیای تکنولوژی دارد. اغلب برنامه‌نویسان از طرفداران پروپاقرص قهوه هستند و به همین دلیل شرکت‌های بزرگ فناوری بهترین نوع آن را برای کارمندان خود تأمین می‌کنند و مشتری ما هستند.

گاهی‌اوقات به این فکر می‌کنم افرادی که در حال متحول کردن آینده هستند، در ساعات کاری خود قهوه‌ی ورو می‌نوشند، آیا این به این معنا است که ما آینده را می‌سازیم؟ البته در مورد این موضوع شوخی می‌کنم اما مطمئن هستم که قهوه به جزئی از ما تبدیل می‌شود و ارتباط قوی میان ایده‌های بزرگ، چشم‌اندازها، نوآوری و قهوه وجود دارد.